Fintech'te Bütünleşik Akıl: "Rekaberlik"

Marketing Türkiye ve Deloitte iş birliğiyle düzenlenen The TECH Summit’te konuşan Aktif Bank grubu yöneticileri, fintech sektöründe “bütünleşik akıl” kavramını masaya yatırdı. Klasik rekabet anlayışının yerini iş birliği ve ekosistem gücünün aldığını belirten yöneticiler; ödeme, teknoloji altyapısı ve para transferi servislerinin sinerjisiyle yaratılan değerin hem yerel hem de global pazardaki rekabet avantajını “rekaberlik” vizyonuyla katılımcılara aktardı.

Marketing Türkiye ve Deloitte iş birliğiyle düzenlenen The TECH Summit’te teknoloji, pazarlama ve iş dünyasının dönüşüm gündemi sahneye taşındı. 58 oturumda 84 konuşmacıyı sahnesine taşıyan The TECH Summit’in ikinci gününde Tech Powered Finance sahnesinde “Fintech’te Bütünleşik Akıl” oturumu düzenlendi.

Panelde Pay N Kolay Genel Müdürü Haluk Yum, UPT Genel Müdürü Murat Kastan, Aktif Tech Genel Müdürü Özgür Bilgin ve moderatör olarak Aktif Ventures Genel Müdürü Yasemin Evsahibioğlu, “bütünleşik akıl” kavramını ekosistem, regülasyon, teknoloji ihracatı ve finansal kapsayıcılık ekseninde ele aldı. Evsahibioğlu, Aktif Bank’ı Türkiye’de fintech ekosisteminin en güçlü örneklerinden biri olarak tanımlayarak, “parçaları doğru tamamlandığında zincir gibi büyüyen ve katma değer yaratan” bir yapıdan söz etti. Bugünün rekabet dinamiğinde klasik “network’ünüz kadar güçlüsünüz” yaklaşımının yerini “ekosisteminiz kadar güçlüsünüz” anlayışının aldığını vurguladı.

Pay N Kolay’ın büyüme stratejisi

Haluk Yum, Pay N Kolay’ın başarısının temelinde regülasyondan 6–7 yıl önce sahaya inerek bankacılık sisteminin kapsayamadığı, nüfusun yaklaşık yüzde 45– 50’sine denk gelen “unbanked” kesime hizmet vermeye başlanmasının ve bunu tamamen franchise temelli, esnaf ağına dayalı bir iş modeliyle yapmalarının yattığını söyledi. Bu sayede hem geniş bir fiziki erişim ağı kurulmuş hem de sahadan gelen hızlı geri bildirimlerle ürün geliştirme süreçleri beslenmiş. Zamanla odağın bireyselden KOBİ segmentine kaydığını; esnafın farklı bankalara ait POS cihazları, değişken komisyonlar ve karmaşık mutabakat süreçleri nedeniyle yaşadığı zorlukları tek fiyatlı, tek mutabakatlı bir çözümle ortadan kaldırdıklarını belirtti. Fiziki POS’u sahadaki gerçek ihtiyaca göre sanal POS’un önüne koyduklarını; AVM’lerde “sıra dışı ödeme” gibi inovasyonlarla, 30’dan fazla kasa firmasıyla entegrasyon ve grup şirketi Pavo’nun Android POS’ları sayesinde hem kuyrukları azaltan hem de işlem başına 7–8 saniyelik tasarruf sağlayan bir deneyim tasarladıklarını aktardı.

Banka IT’sinden global teknoloji şirketine: Aktif Tech’in dönüşümü

Özgür Bilgin, Aktif Tech’in 2022’de bankanın iç IT yapılanmasından ayrılarak yaklaşık 320 mühendisten oluşan bağımsız bir teknoloji şirketine dönüştüğünü anlattı. Amaçlarının sadece talep edilen işleri gerçekleştiren bir IT birimi olmaktan çıkıp hem grup şirketlerine hem de sektöre ürün ve teknoloji ihraç eden, kendi P&L’ine sahip bir yapı oluşturmak olduğunu belirtti. Aktif Tech’in Teknopark’ta son iki yılın en yüksek ihracat hacmine sahip teknoloji şirketlerinden biri haline geldiğini; Hollanda ofisi üzerinden özellikle Doğu Avrupa ve Balkanlar’a cloud uyumlu çözümlerle açıldıklarını söyledi.

“Atlas” gibi platformlarla kart, POS, ATM ve sanal POS altyapılarını uçtan uca servis olarak sunduklarını; kart basımından kurye hizmetine, settlement’tan fraud yönetimine, regülasyon uyumu ve mesajlaşma entegrasyonlarına kadar 360 derece bir çözüm paketi sağladıklarını dile getirdi. Regülasyonu inovasyonun önünde bir engel değil, tasarımın başlangıç girdisi olarak gördüklerini; BDDK disiplininin ve sürekli otomatik testlerle yürütülen Rectech yaklaşımının SLA ve güvenilirlik açısından önemli avantaj sağladığını ifade etti.

Remittance as a Service: UPT’nin sessiz gücü

Murat Kastan, UPT’nin dönüşüm yolculuğunu 2010’da ödeme sistemleri kanunu çıkmadan önce banka içinde küçük bir departman olarak başlayan yapıdan, bugün bölgesel ölçekte güçlü bir para transferi şirketine dönüşmelerine kadar uzanan süreçle anlattı. UPT’nin 10 yılı aşkın süredir API tabanlı “remittance as a service” modeliyle çalıştığını; 200’den fazla ülkeye isimle, banka hesabına, yerel kart şemalarına ve özellikle Asya–Afrika’da mobil cüzdanlara para transferi yapabildiklerini belirtti. Bu ürün setine sahip çok az küresel oyuncu olduğunun altını çizdi. 14 ülkede 60’tan fazla bankanın şubeleri ve dijital kanallarında UPT servislerinin kullanıldığını; yaklaşık 600 koridorda işlem yapıldığını ve yıllık hacmin 3 milyar dolar seviyesine ulaştığını aktardı. Finansal kapsayıcılık tarafında Option uygulamasının 1 milyon kullanıcıya eriştiğini; kullanıcıların yarısının Türkiye’de oturum/çalışma izni bulunan yabancılar olduğunu, 163 milletten kullanıcıya Türkçe, İngilizce, Arapça ve Rusça hizmet verdiklerini ifade etti. Yozgat’ta yaşayan bir Venezuela vatandaşına para transferi hizmeti verilmesi örneğiyle kapsayıcılığın somut bir göstergesini paylaştı.

Kastan, grup sinerjisini anlatırken yalnızca 130 kişilik bir ekiple 3 milyar dolarlık hacim yönetmelerine rağmen kart tarafında tek kişinin çalıştığını; kart servisinin Aktif Tech’ten, fatura ödeme servisinin ise Pay N Kolay’dan alındığını belirtti. Bu sayede UPT’nin odağını tamamen ürün ve müşteri deneyimine verebildiğini söyledi. Farklı kültür, kullanıcı alışkanlıkları ve ödeme altyapılarıyla çalışmanın başlangıçta zorluk, bugünde ise önemli bir rekabet avantajı sunduğunu; Özbekistan’da UZ Kart/HUMO kart yapılarından Afrika’da mobil cüzdan ekonomisine kadar çeşitli örneklerle açıkladı. Artan küresel mobiliteyle para transferinin yalnızca göçmenlere değil, freelancer’lara ve farklı ülkelerde dönemsel çalışan profesyonellere de hizmet veren bir yapıya dönüştüğünü vurguladı. Option’ın Dubai’de alınan ödeme ve e-para lisansı üzerinden Türkiye dışından müşteri edinmeye başlayacağını ekledi.

2001 krizinden bugüne regülasyonun öğrettikleri

Regülasyon bölümünde Haluk Yum, Türkiye’nin güçlü bankacılık yapısının 1999–2001 krizinin ardından alınan sert ama gerekli önlemlerin bir sonucu olduğunu hatırlattı. Ödeme hizmetleri sektöründe son dönemde yaşanan türbülansın (faaliyet izni durdurulan veya lisansı iptal edilen yaklaşık 15 oyuncu) benzer bir “ayıklanma” süreci olduğunu belirtti. Başlangıçta giriş bariyerlerinin bilinçli olarak düşük tutulduğunu; ancak ticari etik ve risk yönetimindeki zayıflıkların zamanla regülasyonun daha sıkı hale gelmesine yol açtığını söyledi. Artan sermaye gereklilikleri ve iç kontrol, risk, fraud yönetimi zorunluluklarının uzun vadede hem tüketici güveni hem de sektör sürdürülebilirliği açısından pozitif olduğunu vurguladı. Bugün esas meselenin bankaların doğası gereği ödeme sistemlerinde “default oyuncu” olması ile fintech’lerin esnek, hızlı ve müşteri odaklı yapılarının “rekaberlik” (rekabet + iş birliği) çerçevesinde uyumlandırılması olduğunu belirtti.

Stratejik çıkarımlar:

Ekosistem yaklaşımı, tekil başarıdan daha kritik hale geldi: Artık “network’ünüz kadar değil, ekosisteminiz kadar güçlüsünüz”; grup şirketleri arasında ürün ve servis paylaşımı (UPT–Aktif Tech–Pay N Kolay–Pavo örneği), ölçeklenebilirlik ve hız açısından belirleyici.
Franchise temelli fiziki ağ, unbanked kesim için hala en etkili kaldıraçlardan biri: Pay N Kolay örneği, sahadaki esnafı temsilciye dönüştüren franchise modelinin hem hızlı yayılım hem de sürekli geri bildirim kanalı yaratarak ürün tasarımını zenginleştirdiğini gösteriyor.
Dijitalleşme çağında bile fiziki POS ve saha gerçekliği göz ardı edilemez: Sanal POS büyürken, çoklu POS yükü altında ezilen KOBİ’ler için tek mutabakat, tek fiyat, gerçek zamanlı POS çözümleri ciddi farklılaşma alanı sunuyor; Armutlu gibi az bankalı ilçeler bu ihtiyacı net ortaya koyuyor.
KOBİ odaklı çözümler, fintechte sürdürülebilir büyümenin ana ekseni: Esnaf ve ticari işletmelerin maliyetlerini düşüren, mutabakat ve nakit akışını sadeleştiren, finansmana erişimde aracı olabilen modeller hem regülatör nezdinde hem müşteri tarafında güçlü konumlanma sağlıyor.
IT spin-off modeli, bankaların teknoloji kolunu küresel oyuncuya dönüştürme fırsatı sunuyor: Aktif Tech örneği, iç IT’nin bağımsız bir şirkete dönüşerek hem gruba servis verirken hem de deneyimi API’leştirip ihraç ederek yeni bir gelir ve etki alanı yaratabileceğini gösteriyor.
“Technology as a Service” ve uçtan uca servis yaklaşımı, kurumların hız ve maliyet dengesini değiştiriyor: Kart basımı, POS/ATM/sanal POS altyapısı, settlement, fraud, regülasyon uyumu ve üçüncü parti entegrasyonları tek çatı altında sunmak; bankalar ve fintech’ler için 3–5 ayda piyasaya çıkış ve ciddi CAPEX/ OPEX tasarrufu anlamına geliyor.
Regülasyon, inovasyonun düşmanı değil; tasarımın bir girdisi: Ürünü daha en başta regülasyon kurallarını girdi kabul ederek tasarlamak ve bunu günlük otomatik testlerle desteklemek, fintechte güven, SLA yönetimi ve ölçeklenebilirlik için stratejik bir avantaj yaratıyor (Rectech yaklaşımı).
Para transferinde “as a service” + lokal ödeme alışkanlıklarını kapsayan API seti, rekabeti belirliyor: UPT’nin isme, IBAN’a, yerel kart şemalarına ve mobil cüzdanlara aynı API üstünden erişim sağlaması, geleneksel remittance şirketlerine göre net bir üstünlük ve global ölçeklenebilirlik sağlıyor.
Finansal kapsayıcılık, sadece göçmen odaklı değil; mobil, çok lokasyonlu yeni çalışan profiline de hitap etmeli: Freelancer’ların ve yılın farklı dönemlerinde farklı ülkelerde çalışan profesyonellerin, çok ülkeli hesap ve kart yapısına ihtiyaç duyması; Option benzeri uygulamaların “multi-country, multi-currency” tasarımını zorunlu kılıyor.
Sektör krizleri, uzun vadede kurumsal dayanıklılık yaratabiliyor: 2001 bankacılık krizi sonrası gelen disiplinin bugün güçlü bankacılık sektörünü doğurması gibi, ödeme kuruluşlarındaki lisans iptalleri de orta–uzun vadede daha sağlam bir elektronik para ve ödeme ekosisteminin zeminini hazırlıyor.
Bankalar ve fintech’ler için “rekaberlik” zorunlu bir strateji: Bankaların ölçeği ve regülasyon uyumu ile fintech’lerin hız ve müşteri odaklılığını birleştiren iş birlikleri hem yerel hem globalde halka arz edilebilir, şeffaf ve büyüme odaklı fintech modellerinin önünü açıyor.