CarrefourSA’ya hayat öpücüğü veren adam: Mehmet T. Nane

Genel Müdür olduktan sonra ilk iş olarak çalışanları ve müşterileri dinledi. Tedarikçileri tanımak için sabahın beşinde halin yolunu tuttu, kahvaltısını kabzımallarla yaptı. Yüzlerce çalışanın eğitimi için CarrefourSA Akademi’yi kurdu, ardından oluşturduğu “Beşte Beş” stratejisiyle beş yıldır zarar eden ve Türkiye’den çekileceği iddia edilen CarrefourSA’ya ilk defa kâr ettirdi. Hem de markayı yüzde 20 büyüterek. Üstelik tüm bunları altı ayda başardı! CarrefourSA Genel Müdürü Mehmet T. Nane ile bu inanılması güç süreci ve “Beşte Beş” stratejisinin altında yatan içgörüyü konuştuk.

Söyleşi: Günseli Özen Ocakoğlu, Ferruh Altun

CarrefourSA’ya geldiği­nizde nasıl bir tabloyla karşılaştınız?

İnsanları dinlemeyi seve­rim ve insanları dinleye­rek birçok şeyin öğrenileceğine inanırım. Özellikle hayatı yaşayan insanları dinledi­ğinizde problemi de çözümünü de öğreni­yorsunuz. Bizim işimiz de kaynak da insan. Bu sebeple ilk olarak insanları dinleyerek işe başladım. İlk bir ay boyunca mağazala­rı gezdim ve mağazalarda sürekli insanları dinleyip not aldım. Aldığım notları hızlıca bir araya getirince kesişen kümeler ortaya çıktı. Sonrasında müşteriyi dinlemeye baş­ladık. Müşterileri iki boyutta dinledik. Önce beklentilere yönelik binlerce kişinin katıldı­ğı genel bir araştırma yaptık, ardından yir­mişer kişiden oluşan focus gruplar kurarak müşterileri dinledik. Üçüncü aşamada ise tedarikçileri dinledik. Bu süreçte tedarikçi­lerimizle buluştum, üretimin yapıldığı tar­lalara ve sabah saat 05:00’ta mal aldığımız hale gittim. Sonradan öğrendim ki; ilk defa bir CarrefourSA genel müdürü hale gidiyor­muş. Benim genel müdür olarak oraya git­tiğimi duyunca inanamadılar. Oturduk çay içtik, kahvaltı yaptık kabzımallarla.

Nasıl bir izlenim edindiniz?

İlk izlenimim yapılacak çok şey olduğu yönündey­di. Bu süreçte elimizde üç data seti oluştu. Bu üç data seti kullanarak, kendi icra kurulumuzun da görüşlerini alarak, çok basit akılda kalıcı iki hedef belirledik. Bu hedeflere biz “Beşte Beş” adını ver­dik. “Beşte Beş” söylemi sürdürülebilir kârlılık ve büyüme hedefimizi simgeliyor… Şirketimiz son beş yıldır yüzde 30 enflasyona karşın aynı ciroda kalmıştı. Masraflar da arttığı için zarara uğruyor­du şirket. Bu gidişatı durdurmamız gerekiyordu. Zaten yönetim değişikliklerinin ardındaki amaç da buydu.

Bu “Beşte Beş” stratejisini nasıl hayata ge­çirdiniz?

Geçtiğimiz yıl Eylül ayında 60 yöneticimizi Şile’de bir arama konferansına davet ettik ve onlara bu hedefe nasıl ulaşabileceğimizi sorduk. Onlardan gelen projeleri hayata geçirdik. “Beşte Beş” strate­jisine uygun yaklaşık 30 proje çıktı ortaya. Bunun dışında bir altyapı projemiz de vardı çünkü biz, sattığımız ürünleri kendimiz üretmiyor tedarikçi­lerden alıyoruz. Bizim en büyük katma değerimiz insan. İkinci aşamada ise bilgisayar alt yapısı ge­liyor. Bilgisayar alt yapımızı değiştirdik, eğitimler için akademimizi kurduk. Daha sonra operasyo­nel projeler olan “Beşte Beş” projelerine ve B2B çalışmalarına başladık. Nasıl değer yaratacağımız üzerinde çalıştık. Mesela bu süreçte “Tarladan Sof­raya” projesi çıktı ortaya. Biz önceden ürünlerin yüzde 80’ini halden alıyorduk ki bu da ürünlerin toplandıktan sonra 72 saatte bize ulaşması anlamı­na geliyordu. Bu durumu müşteri lehine değiştir­dik ve direk alım yöntemine geçtik. Bu yöntemle birlikte 72 saatlik süreç 36 saate indi. Böylece müş­teriler daha taze ürünlere ulaşabilir oldu. Aracılar ortadan kalktığı için maliyetler de düştü.

Aradan bir yıl geçti. Hedeflerinize ne ölçü­de ulaştınız?

Stratejik olarak 26, operasyonel olarak 30 proje­miz vardı. Bunların hemen hemen hepsini hayata geçirdik. Bu çalışmalar bize şunu getirdi: İlk altı ayın sonunda net yüzde 20 büyüme sağladık. Beş yıl sonra ilk defa kâra geçtik. Müşteri adedinde de büyüme yakaladık. Bunun gibi bir takım sonuçlar bize yaptığımız işlerin doğru olduğunu gösterdi.

Carrefour’da bu süreçte “insan” faktörünü nasıl yönettiniz?

Carrefour’un global bilgi birikimini Sabancı’nın yerel bilgi birikimiyle birleştirdik. Carrefour dün­yanın en büyük ikinci perakendecisi ve çok büyük bir satın alma gücü ve know-how’ı var. Ama bu know-how Türkiye’de yerelle birleşmediğinde bir anlam ifade etmiyor. Örneğin İzmirli’nin bildiği ve kullandığı beyaz üzümle Malatyalı’nın bildiği ve tükettiği arasında fark vardır. Farklı ürünleri aynı isimle tüketirler. Sizin istediğiniz kadar global know-how’ınız olsun, Ege’de kuş üzümünün Ana­dolu’da ise çavuş üzümün satıldığını bilmiyorsa­nız, her yere aynı üzümü alsanız bile bir bölgedeki satılmayacak ve çöp olacaktır. Glokalizasyon bu işte. Biz bunu başarmaya çalıştık. Şu ana kadar da yaptıklarımız başarılı olduğumuzu gösteriyor.

Stratejik olarak 26, operasyonel olarak 30 proje hayata geçirdiğinizi söylediniz. Mali­yeti ne oldu bu projelerin size?

IP projemiz 7 milyon Euro’ya mal oldu. Ama kimi projelerimizin hiçbir maliyeti olmadı, bedavaya gerçekleşti. Buna karşın yüzde 20 büyümeyle beş yıldan sonra ilk defa kâra geçtik. İlk altı ayda 4,5 milyon TL kâr ettik. Şimdi ikinci aşamaya geçiyo­ruz. Bundan sonraki aşama “Kültür Değiştirme” aşaması. Bu aşamada en önemli görevi de geçtiği­miz yıl kurduğumuz akademi üstlenecek. Orta va­deli hedefimiz işe yeni aldığımız ve mevcut çalışan her arkadaşımızın belli bir dönem içinde yetkinlik­lerine göre eğitime tabi tutulması.

Daha önce başında bulunduğunuz Tekno­sa’da da en iyi işleyen sistemlerden biri eği­timdi…

Evet. Teknosa’da da ilk işlerimizden biri akademi­yi kurmak oldu. Daha önce hiç eğitim vermiyorken şimdi hızla açtığımız yeni mağazalarımız için işe aldığımız tüm arkadaşlarımızı eğitimden geçiriyo­ruz. Akademinin tüm müfredatını da Sabancı Üni­versitesi’yle birlikte oluşturuyoruz. Bu yıl 700 kişiyi işe aldık. Yılsonuna kadar 300 kişiye daha istihdam sağlayacağız. Seneye bu rakam iki katına çıkacak ve eğitim konusu daha da önem kazanacak. Oluş­turduğumuz bu eğitim programı kalıcı kültür deği­şiminin de tohumunu ve meyvelerini oluşturacak. Bunu üç yıllık bir süreçte gerçekleştireceğiz. Çok geniş bir coğrafyada faaliyet gösterdiğimiz için E-le­arning yöntemiyle internet üzerinden de çalışanla­rımız eğitim vereceğiz. Nihayetinde glokalizasyon ve kültür değişimini gerçekleştirdiğimiz takdirde sürdürülebilir kârlılık ve büyümeye ulaşacağımızı düşünüyoruz. Çünkü artık üst yönetim “kâr etmi­yorum ama büyüyorum” ya da “büyümüyorum ama kâr ediyorum” durumunu kabul etmiyor.

Carrefour’la ilgili sürekli “Türkiye’den çe­kiliyor, çekilecek” söylentileri dolaşıyordu. Son gelişmeler ve altı aylık başarı bu söy­lentilere de nokta koyduğunuz anlamına mı geliyor?

Sabancı Holding yönetim hisselerini alarak zaten o iddialara noktayı koydu. Orta vadede kesinlikle böyle bir şey olmadığını söyleyebilirim. Haluk Din­çer’le birlikte bu konuda çok mücadele ettik.

Pazarlama stratejilerinizde nasıl bir değişi­me gittiniz?

Pazarlama bütçemizi artırdık ve kullanım sitilini değiştirdik. Müşterimizin takip ettiği mecralara daha çok yönelmeye başladık. Daha önce hep kam­panya reklamı yaparken son dönemde imaj rek­lamları da yapmaya başladık. Türkiye Milli Takı­mı’na sponsor olduk ki Fransız ortaklarımız buna çok şaşırdı ve bu vizyon sebebiyle bizi tebrik etti.

Pazardaki rakiplerin durumunu nasıl de­ğerlendiriyorsunuz? Pazarda birçok pera­kendeci var. Müşteri neden CarrefourSA’yı tercih edecek?

Rakibini küçümseyen kendini de küçümser diye düşünüyorum ben. Rekabet hem tüketici için hem bizim için çok faydalı. Rekabeti daha iyisini yap­mak adına bir motivasyon kaynağı olarak görüyo­ruz. O sebeple adil rekabetin tüm sistem için tüm paydaşlar için faydalı olduğunu düşünüyorum. Tabii adil olmak koşuluyla. “Müşteri neden Car­refourSA’yı tercih etmeli” sorusunu biz her sabah, her yeni müşteride kendimize soruyoruz. Araştır­malara göre; müşteri tercihlerini en çok etkileyen faktörler; fiyat, yakınlık, çeşit, kalite-hijen ve son olarak da CRM uygulamaları olarak sıralanıyor… Biz de bunlara odaklanıyoruz. CarrefourSA artık daha hareketli, daha heyecanlı bir marka olmaya başladı. Çünkü fiyat tek tercih sebebi değil. Müşte­rinin kalbine de hitap etmek gerekiyor.

Pazarın geneline baktığınızda nasıl bir tab­lo görüyorsunuz?

Perakende sektörü ekonominin barometresidir. Çünkü biz müşterinin moralitesini birebir ölçebi­len bir sektörüz. Perakende bir moral hali. Eğer ekonomik haberler iyiyse müşteri alışveriş yapı­yor. Haberler kötüyse içine kapanıyor ve alışverişi bırakıyor. Perakende sektörü ekonominin nabzını ölçmenin yanı sıra üretim çarkının da tetikleyicisi konumunda. Eğer biz satış yaparsak, tedarikçiye sipariş veririz. Eğer biz sipariş verirsek üretim olur, üretim olursa hammadde üretilir ve istih­dam sağlanır. Kredi kullanılır çark döner. Yani çarkın dönüp refahın sağlanması için peraken­denin mal ve hizmet satması gerekir. Yani tetiği çeken biziz.

Peki, şu anda nasıl bir durumda pazar? “Moralimiz” yüksek mi?

Seçimlerin bitmesinin verdiği bir moralite var. Buna karşın IŞİD, Suriye ve Ukrayna gibi çözül­meyen problemler var. Dünyanın başına sıkıntı çıkarabilecek ve gittikçe şiddetlenen bir ortam var. Üstelik bunların hepsi bizim etrafımızda cereyan ediyor. Bu etkiler iç pazarı da etkileyecek gibi gö­rünüyor. İki milyon Suriyeli’nin Türkiye’ye gelmiş olması bile başlı başına bir sorun. O güzelim Su­riyeli çocuklar sokaklarda dileniyor ve sokaklarda yaşıyor.

Türkiye’deki perakende pazarının büyüklü­ğü ne kadar şu anda?

Yaklaşık 280-300 milyar dolar civarında bir bü­yüklüğe sahip pazar. Bunun yüzde 35-40 kadarı organize perakendeden oluşuyor.

İLGİLİ HABERLER