Senfonik Liderler

Marketing Türkiye ve Deloitte Türkiye derin analizleri ve birikimleri sonucu beş farklı liderlik profili belirledi. Kapsayıcı Liderlik, Hümanist ve Dijital Liderlik, Esnek ve Dayanıklı Liderlik, Sosyal Liderlik ve Senfonik Liderlik olarak belirlenen profiller bu özellikleri en iyi taşıyan Türk liderlerle eşleştirildi. Gelin her gün farklı bir bölümünü ele alacağımız “Liderlere Liderlik Edenler” yazı dizimizin bu bölümünde “Senfonik Liderlere” ve iş dünyasına verdikleri mesajlara hep birlikte bakalım.

Tıpkı takım sporlarında veya bir orkestrada olduğu gibi; şirketlerde de kendi alanlarında yetkin ve deneyimli bireylerin bir araya gelmeyle başarının bir garantisi olmadığını görüyoruz. Bunun en çarpıcı örneklerine ise yönetim kadrolarında şahit oluyoruz. Uzun süredir birlikte çalışan yönetim kadrolarında kemikleşmiş algılar, yeni kurulmuş ekiplerde alışma sancıları, her ikisinin karmasında ise uyum sorunları yabancı olmadığımız durumlar. Stratejiden iletişime, değerlerden iş birliğine tepedeki eşgüdüm eksikliği önce orta kademe yöneticilere, onlardan da kurumun bütününe yayıldığı için yarattıkları etki çok büyük olabiliyor. Buna çözüm bulmada ve “A takımını” uyum içinde yönlendirmede en büyük sorumluluk ise tabii ki liderlere düşüyor. Kuvvetli egoların çarpışabildiği bir iklimde; bunu başarabilmek için netlik ve şeffaflık, adil yönetim, müşterek fayda ve kazandır-kazan felsefesi ön plana çıkıyor.

Senfonik Lider’in özellikleri

Başta yönetici kadrolar olmak üzere şirketin çalışanlarını bireysel ajandalardan ortak amaçlara; iş birimlerini silolaşmadan sinerjilere yönlendiren,
Kurum içerisinde iş birliği ve yardımlaşma kültürünü, farkındalık ve etkin iletişimi en üst seviyeye çıkaran,
Proje bazlı iş yapmayı şirketin doğal iş yapış şekli haline getiren,
Üst yönetim seviyesinde karar ve aksiyon almadaki uyumun orta kademe yöneticilerden başlayarak tüm kuruma örnek olmasını sağlayan
Şirket içinde profesyonel tartışmayı teşvik ederken; bireysel çatışmayı önleyen ve olduğunda ise sağduyulu, sakin bir şekilde yöneten,
Her şeyi tek başına yapmak yerine delege eden, yönlendiren, teşvik eden, destekleyen
Yönetim kadrolarının kendi otantik özelliklerini kaybetmeden birbirlerini bütünlemelerini sağlayan,

Hiçbir provayı prova olarak görmedim

Senfonik Liderler — Hakan Ateş, DenizBank Genel Müdürü

Liderlik, bir pozisyonun, statünün ötesinde, yaşantınızın tümüne yayılan var oluş halidir. O var oluş halinin üzerini, şeffaflık, hesap verebilirlik, adalet ve sorumluluk olarak sıraladığımız kurumsal yönetişim ilkeleri örtüyor.
Ben ilk günden bu yana yaptığımız işi tek kişilik oyun değil, takım çalışması olarak gördüm. Masanın hangi tarafında oturursa otursun, çalışanlarımıza “sen değerlisin” duygusunu hissettirmeyi; gönül rahatlığıyla “Ben açığım, hesap verebilirim, adilim, şeffafım ve bu işte senin katkına ihtiyacım var” diyebilmeyi önemsedim. Yanlışlarımda asla ısrarcı olmadım. Yaptığım hatayı beni ikna ederek gösterene teşekkür etmeyi erdem bildim. Bir işe girerken başarısız olursam, geri çekilme planım hep arka cebimde oldu. Böylece yeni planlamayla yola eskisinden güçlü şekilde devam edebildim.
Diğer yandan, hiçbir provayı, prova olarak görmedim, “mış” gibi yapmadım; hep kanlı canlı sahnede olduğumu düşünerek hareket ettim. Krizler karşısında sakin kalarak panik yapmamayı, kendinden emin davranmayı içselleştirdim. Zira bir liderin, en ciddi krizlerde dahi, metodunu bildiği için, kafasında bir aksiyon planı olduğuna inanırım.
Kuruluşumuzdan itibaren, orkestradaki gibi farklı seslerin doğru sıralamayla kulağa hoş gelen bir armoni çıkarabilmesini amaç edindik. Senfonik Liderliğin, bu vizyonumuzla da örtüşmesi dolayısıyla doğru tanımlama olduğu kanaatindeyim.

En büyük amacımız kusursuz bir senfoni oluşturmak

İşimizin merkezinde teknoloji severler bulunuyor. Tüm enstrümanlarımızı da bu çerçevede şekillendiriyoruz. Vizyonumuz ise tüketicinin en çok tercih ettiği çok kanallı elektronik perakendecisi olmak. Bu vizyonumuza tüm MediaMarkt çalışanları hâkim. Hepimiz bir harmoni içerisinde teknolojiseverlere en iyi deneyimi sunmak için çalışıyoruz. Bu, benim liderlik anlayışımın da merkezinde yer alıyor.
Ürünlerimizin büyük bölümü tüketicilerin temel ihtiyaçları arasında yer alıyor. Özellikle pandemide ürünlerimize olan talep önemli ölçüde arttı. Belirttiğim reflekslerimiz sayesinde değişikliklere hızlıca adapte olabildik.
MediaMarkt olarak bir yandan kadın çalışan sayımızı artırırken bir yandan da mevcut kadın çalışanlarımızı cesaretlendirerek yönetici olma yolunda onları motive ediyoruz.
MediaMarkt Startup Challenge programıyla perakende dünyasının geleceğini şekillendirecek girişimleri bulmayı hedefledik. Çevreye katkı noktasında ise atıkları dönüştürme odağında ilerliyoruz. ✓ Tüm bunlar ışığında liderlik anlayışımı; şirket vizyonu çerçevesinde çalışanların hem tam bir uyum içinde hem de inisiyatif alarak çalışmasını sağlayan, ayrıca toplum için değer yaratılmasını destekleyen bir vizyon olarak tanımlayabilirim.

Liderlik hep yöneticilikle karıştırılır

Liderliği iyi tanımlamak gerekir. Zira liderlikle yöneticilik hep karıştırılır. Yönetici, bugünü yöneten ve operasyonun sürmesini sağlayan kişidir. Lider ise yönetmez, yönlendirir, hedeflenen istikamette ilerlemeyi sağlar.
Uzmanların isimlendirdiği 10’un üzerinde liderlik stili var. Bunlar, teorisine bakarak “böyle olmak gerekir” diye hareket ederek içine girilebilecek kalıplar değil. Genel bir bakış açısıyla değerlendirdiğimde, Situational yani Durumsal Liderlik ve Servant yani Hizmetkâr Liderlik kavramlarına kendimi daha yakın hissediyorum.
Liderliği liderlik ettiğiniz kişilerin ihtiyaçları çerçevesinde uygulamalısınız. Pandemi sürecine bakıldığında, liderlik edilenler her şeyden önce bir güven duygusuna ve iç huzuruna ihtiyaç duydu. Ayrıca empati göstermek de önemliydi.
Pandemi döneminde şirketimizin geleceği açısından çok önem verdiğimiz bir projeye başladık. AtılKurt adını verdiğimiz proje ile SAP dönüşümünü başlattık. Çok kısa sürede hayata geçirmek üzere, dünyada çok az uygulanan, gelişmiş bir yaklaşımı tercih ettik. Bu hem süre hem de kapsam açısından Türkiye’de bir ilk olacak. Böyle bir dönemde organizasyonunuzun yetkinliğine güvenemezseniz böyle bir projeye başlayamazsınız. Bizde ise bu süreçte ortaya koyulan eforlar, bizi cesaretlendirmekten de öte, bu projeye başlamamızın adeta ana sebebi oldu.