Deloitte Türkiye analiz etti: COVID-19 sonrası yeni çalışma hayatı nasıl olacak?

Deloitte Türkiye, ‘COVID-19 Sonrası Çalışma Hayatının Geleceği Raporu’nu yayımladı. Tüm şirketleri ve çalışanları yakından ilgilendiren salgın sonrası yeni çalışma hayatıyla ilgili merak edilen tüm konuların ele alındığı raporda, iş dünyasının neleri beklediğinin yanı sıra neler yapması gerektiğiyle ilgili de ipuçlarına yer verildi. Rapor, 4 ay boyunca yüzlerce şirket sahibi, yöneticileri, çalışanları ile birebir görüşmeler gerçekleştirilerek hazırlandı.

COVID-19’un gelecekteki iş hayatına etkisine ilişkin Türkiye’de gerçekleştirilen en kapsamlı raporda, salgının başlangıcından itibaren kurumların ve çalışanların nasıl bir deneyim yaşadığı, normalleşme sürecinde nelere odaklandıkları ve ilerisi için nasıl planlar yaptıkları “Yanıt Verme – İyileşme ve Gelişme” başlıkları altında üç farklı evrede işleniyor.

Yanıt verme

Raporda Covid19’un başlangıcında hızlı ve doğru karar almak şirketleri birbirinden ayıran önemli özelliklerden biri olarak karşımıza çıkıyor. Kimi şirketlerin bu noktada zayıf kaldığı gözlemlenirken, çok uluslu şirketlerin krizi farklı pazarlarda “önden yaşadıkları” için başka ülkelerdeki aksiyonları hemen Türkiye’ye uygulayarak daha hızlı yanıt verebilmiş olması dikkat çekiyor.

Yanıt verme evresinde iş yapış şekillerimiz hem evden çalışma modeline geçen, hem de aldıkları hijyen tedbirleri ve izin vb. uygulamaları sayesinde fiziken şirket yerleşkelerinde çalışmaya devam eden firmalarımız için radikal ve hızlı bir biçimde değişti. Türk şirketlerinin bu noktada oldukça çevik davrandıklarını raporun dikkat çeken pozitif verilerinden biri. Öte yandan verimlilik ve motivasyon konularında ciddi soru işaretleri oluştuğu, neredeyse herkesin eskisine göre daha çok çalışmaktan şikayet ettiği, bu dönemde daha çok olmasa bile daha anlamsız bir şekilde çalıştığı gözlemleniyor.

Raporda; bu dönemde, kurumlarına liderlik edenlerin ilk önce gemiyi karaya oturtmadan veya batırmadan yüzdürmeye odaklandıklarını gözlemlendiğinin altı sıklıkla çiziliyor. Zor kararlar, hızlı bir şekilde alınmak zorundaydı. Riskler ve belirsizlikler, alışılmadık iş yapış şekilleri liderleri bir hayli zorladı. Öyle ki, öncelikler kişilerin liderlik stillerini bile yer yer gölgeledi. Olağanüstü durumlar, liderleri olağanüstü kararlar ve aksiyonlara itti. COVID 19 döneminde, kendi liderlik stillerini tasarlarken geçmişten gelen klasik beceriler ile yeni moda desenleri liderlik kumaşında uyum içinde harmanlamayı başaran liderler ön plana çıktılar. Ancak bu ağırlığın altında ezilen, tüm ekiplerinin değil; “bazılarının” lideri olarak kalan, karmaşık-kaygılı mesajlar verip iletişim kazalarına neden olan, kurumlarını toplumdan soyutlayan ve şirketlerinin performansını belirli bir seviyenin üzerinde tutmayı başaramayan yöneticilerin; liderlik adına kötü bir sınav vermiş olduğu ifade ediliyor.

İyileşme

İyileşme döneminde ise, her ne kadar halen büyük bir belirsizlik önümüzde duruyor olsa da, geride bıraktığımız iki – iki buçuk aylık bir deneyim ve bu kısa sürecin bize öğrettikleri, kurumlar olarak mevcut psikolojiye sağladığımız uyum, bu kısa sürede farklı firmaları gözlemleyerek edindiğimiz bilgiler, bir an önce eski performanslarımızı yakalamaya olan açlığımız ve tabii ki hepsinden de önemlisi Dünya’daki genel normalleşme eğiliminin şirketleri motive ettiği gözlemleniyor.

Yanıt verme sürecinin yaralarının sarıldığı bu dönemde şirketlerin pratiklerini geliştirmesi, belirli karar mekanizmalarını artık oturtmuş olması, yeni çalışma şekillerine uyum sağlaması, en azından temel teknolojik altyapı eksiklerini gidermesi ve mental olarak evrilmesi özellikle dikkat çekilen pozitif gelişmeler olarak karşımıza çıkıyor.

Raporda, ilk şoku atlatan liderlerin; artık geleceği tasarlamak ve planlamak adına orta ve uzun vadeli ajandalara yönelmeye başladıkları; iş, işgücü ve işyerini nasıl, ne zaman, nerede, kimlerle dönüştüreceklerini düşünmeye başladıkları ifade ediliyor.

Gelişme

Bundan sonra ne yapmalıyız?

“GELİŞME” döneminde ise şirketleri ve onların karar alma yani komuta merkezindeki liderleri ile yöneticilerini yeni sorular ve aksiyonlar bekliyor.

Bunlar raporda

“• Çok katmanlı / hiyerarşik, aşırı karmaşık matris ve fazlasıyla dağınık / yatay organizasyon yapılarını terk edip; çevik ve yalın organizasyon yapılarına geçmek

• Geleneksel ve statik karar matrisleri yerine, senaryo bazlı dinamik karar alma mekanizmaları oluşturmak
• İK Politikaları ve Acil Durum Protokollerini güncellemek
• Kriz masalarını / komitelerini, dönemsel değil sürekli işleyebilen yapılar haline getirmek
• Yetkilendirme, eskalasyon ve delegasyon yaklaşım, politika ve uygulamalarımızı en baştan kurgulamak
• İlerisi için daha hazırlıklı olabilmek, daha iyi tahminler oluşturabilmek adına büyük veri, analitik ve teknolojiden nasıl faydalanacağımızı masaya yatırmak
• Uzaktan çalışma, alternatif işgücü modelleri gibi inisiyatifler ile değişecek yeni iş yapış şekillerimizde karar alma süreçlerimizi destekleyecek sistem altyapılarını hayata geçirmek” olarak özetleniyor.

Bu dönemde şirketleri işlerini yeniden tasarlama ve iş yapış şekillerinde geçici değil köklü değişiklikler yapma adına bekleyen sorular ve aksiyonlara da dikkat çekilen raporda yeni iş yapış şekillerinin, eskiden yaptığımız işleri sadece sanal platformlara aynı şekilde taşımak anlamına gelmediği ve gelmemesi gerektiği ise özellikle vurgulanıyor.

Hiçbir dönemde yaşanmadığı kadar lider değişikliğini önümüzdeki sene görme olasılığımız oldukça yüksek olduğunun ifade edildiği raporda buna sebep olarak geride bıraktığımız dönemde, bazı liderlerin direksiyon hakimiyetlerini kaybetmesi işaret ediliyor. Geride kalan dönemden çıkarılan derslerin ise, liderlerin geleceğe yön verirken en önemli cephanelerinden olacağı vurgulanıyor.

Raporun tamamına BURADAN ulaşabilirsiniz.