Kültür marka stratejisini yemek zorunda değil
Serhan Ok, Goodjob Kurucu Ortağı ve Marka Danışmanı
Ülkeler, şehirler, kasabalar, köyler gibi şirketlerin de bir kültüre sahip olduğunu kabul ettiğimizde işler biraz daha farklı bir boyuta ulaşmaya başladı. İlginç olansa şirketler ve kurumlar için marka stratejisinden çok daha eski olan kültür kavramının denklemin içine bu kadar geç dahil olması. Kuru Kahveci Mehmet Efendi’yi göz önünde bulundurduğumuzda, en nihayetinde kuru kahve satan bir Mehmet Efendi’den ve onun iş yapış kültüründen bahsediyoruz. Markaların kişilerle eşleştiği dönemlerde, kişiler de kültürleriyle ve içinde barınan birçok unsurla (değer, ritüel vb.) denkti neticede. Zaman içinde pazarlama ve reklamcılık profesyonelleri markayı bu denklemden ayırdılar. Pazarlamayı yalan söylemek değilse de en azından algı şekillendirmek olarak tanımladılar ve içerikten ziyade ambalajın önemli olduğuna insanları ikna ettiler. Hatta burada işi çok daha ileriye götürenler, bir şekilde insanların bilinçaltına logodaki ve reklamdaki gizli unsurlarla hükmedilebileceğini iddia etti. “Subliminal” diye bir kavram hayatımıza girdi. Belki bu bakış açısı bir süre daha da böyle devam ederdi… Belki şirketler de bir süre daha içeride ne olursa olsun vitrini güzel tutmanın sonuç getireceğine inanır ve markalarını böyle yönetirlerdi. Mesela doğaya verdiği zararı logolarını yeşile boyayarak (YN: Burada yazar “Green Wash” terimine gönderme yapıyor) saklayabilirlerdi. Ancak tıpkı Nassim Nicholas Taleb’in Siyah Kuğu kitabında temel aldığı gibi olasılıksız görünenin (Covid-19) etkisi birçok şeyin hızla dönüşmesini sağladı. Başkalarının aksine “Ben demiştim” demeyi severim; iletişimin bu kadar güçlenmesi ve şeffaflaşması nedeniyle markaların daha samimi bir hale gelmesi gerektiğini 2018 yılında Marketing Türkiye’de yayınlanan yeni yıla dair beklentilerde ifade etmiştim. Pandemi ise birçok şeyde olduğu gibi burada da katalizör konumuna geldi.
Geldiğimiz noktada hepsinden önce artık markaya bakış açımızı değiştirmemiz gerekiyor. Marka; kültür, strateji ve müşteri deneyiminden (customer experience) oluşan çok disiplinli bir sistemdir. Bu sistem dıştan içe değil, içten dışa doğru tasarlanmak zorundadır. Mutfağınızda pişmeyen yemeği müşterinizin önüne servis edemezsiniz.
Kültür tasarımının yükselişi
Kültür, tıpkı marka stratejisi ve başka pek çok strateji gibi sonradan tasarlanabilir. Yöntemi ise hem basit hem zor. Basit çünkü sahip olduğu alt unsurların tasarlanması kültürün tasarlanması için yeterli. Zor çünkü uygulama anestezi yapmadan cerrahi operasyon yapmaya benziyor. Her şey bilinç halinde gerçekleşmek zorunda. Çünkü şirketler için kültür, temel yapı taşı insan olan yaşayan bir organizma.
Öte yandan uygulamada pek çok kısıt da var. Örneğin statükocu kültüre sahip bir şirketin özgürlükçü bir marka yaratması çok zor. Eğlenen bir organizasyonun, hataya yer bırakmayan bir alanda güçlü ve başarılı bir marka yaratması da pek mümkün değil. Tıpkı işini özensiz yapan, bayat kahve satan bir Kuru Kahveci Mehmet Efendi’nin 150 yıl yaşayan bir marka yaratamayacağı gibi…
Kültürün tabiri caizse iki “müşterisi” vardır. Bunlardan biri içerideki kültürü ürünlere ve hizmetlere yansıyan haliyle deneyimleyen ve gelişen iletişim araçları sayesinde deneyimlemese de haberdar olan tüketicilerdir. “İnsanların güvenini kaybetmektense para kaybetmeyi tercih eden” bir kültür kötü bir bulaşık makinesi yapmaz, yapamaz. Lego çalışanlarının çılgın fikirlerine hiç kimse “saçma” diyemez. Kültürün marka stratejisine en önemli katkısı müşteride tercih nedeni olan değer önermesini inandırıcı kılmasıdır. Zaten son dönemdeki sosyal sorumluluk oburluğunun nedeni de budur; şirketler kültürlerini göstermelik günah çıkarmalarla şekillendirebileceğini ve bundan ekmek yiyebileceklerini sanıyor. Yazık. Kültürün ikinci müşterisi ise içerdekiler, anlam arayışı her geçen gün artan (ve bu dönemde tavan yapan) çalışanlardır. Bu da işveren markası konusunun önemini artırıyor.
İşveren markasının yükselişi
Pandeminin başlarında gerçekleştirdiğimiz Beyaz Yakalının Değişen Anlam Dünyası araştırmamızda bir baba şöyle diyordu: “Bir süredir evdeyiz. Pandeminin bana ve aileme çok önemli etkileri oldu. Geçenlerde kızım gelip “Baba sen aslında çok iyi bir insanmışsın” deyince aklım durdu. Meğer ne çok şeyi ıskalamışız.” Bu örnek size çok gerçek dışı gelebilir, biliyorum; inanması zor ama gerçek. Biraz eksik biraz fazla hepimiz durup neleri ıskaladığımızı düşünecek zamanı bulduk.
Şimdilerde Microsoft’un “Büyük istifa dalgası” olarak nitelediği ve ön gördüğü çağı yaşıyoruz (Mart 2021’de yapılan araştırma mevcut çalışanların yüzde 40’ından fazlasının bir yıl içinde iş değiştireceğini ifade ediyor). Pandemi, iş koşullarını ve yöntemlerini değiştirdi; ihtiyaçlar yeniden tanımlandı. Tüm bunlar nedeniyle IK’nın rolü hızla yükseldi ve stratejik bir noktaya geldi. Geçmişte IK, işletme içindeki stratejik değil operasyonel bir bölümdü. Hatta bazılarında “bordrocu” idi. Öte yandan işveren markasının öneminin artması için bu dönüşümün yaşanması şarttı. Yönetim kurullarındaki IK’cıların sayısı arttıkça işveren markası ve kültüre dair uygulamalar da artacak. Bir yılı aşkın süredir yaşadığımız bu olağanüstü deneyimin çalışanların hayatına çok önemli etkileri oldu. Gel gelelim konunun öneminin hızla artması alt yapıdan yoksun sembolik ve göstermelik uygulamaların da önünü açtı. Kusura bakmayın; sırf duvarlara “Biz bir aileyiz” yazdınız diye çalışanınız sizi babası gibi görmez. Ayda yılda bir eğitim düzenlediniz diye kişiler öğrenen ve gelişen bir organizasyon içinde hissetmez.
Geldiğimiz noktada kurumsal iletişim ve IK’nın birlikte çok daha fazla iş yapması gerekecek. IK’cılar marka ve iletişim, kurumsal iletişimciler yetenek yönetimi öğrenmek zorunda kalacak.
