Mckinsey&Company araştırdı: Yeni normali bir kavram olmaktan çıkarıp acilen somutlaştırın
Koronavirüs salgınının sonuna yaklaştığımız söylemlerinin yoğunlaşmasıyla birlikte kurumlar geri dönüş planlarını yapmaya başladı. Öncelik olarak elbette iş yerinin güvenliği ve hijyeni var. Ancak düşünmemiz gereken geri dönüş koşulları bunlarla da sınırlı değil. Geçtiğimiz birkaç ay içinde hızla değişen iş yapış şekilleriyle birlikte salgın öncesi çalışan modelleri masaya yatırıp salgın sonrasında hangi adımların anlamlı olacağını düşünmek gerekiyor. Mckinsey&Company’nin “From thinking about the next normal to making it work: What to stop, start, accelerate” adlı raporunda gündeme getirdiği bu soruların yanıtlarını sizler için derledik.
“Şimdi ne olacak?” her birimizin kendimize hayatın her alanında sorduğumuz soru haline geldi. Dünyanın dört bir yanından liderle söyleşiler dahilinde bir araya getirilen bu raporda salgın öncesi normalleri arasında bulunan aksiyonların salgın sonrasında neye dönüşeceği ele alınıyor.
“Ofiste uyumaktan” etkili uzaktan çalışma modellerine
Eski çalışma alanlarının ve alışkanlıklarının olduğu gibi geri döneceğini düşünmeyin. Uzaktan çalışma modelleri ofisin mutfağındaki selamlaşmaları devreden çıkardıysa da araştırmaya katılan liderlerin çoğunluğu uzaktan çalışmanın efektifliğinden oldukça memnun. Ancak bir diğer endişe ise fiziksel iletişime ihtiyaç duyan meslek kollarının da sanal çalışma modellerine fazla yaslanacak olması. Peki denge nasıl sağlanmalı?
Uzaktan çalışmak çalışanlarınızın ellerine bir laptop verip onlara doğaya salmak demek değildir. İş yerlerinin her birimize sağladığı en büyük avantaj ofisten çıkınca o günlük işin bitmiş olmasıydı. İş ve ev sınırları ortadan kalkınca sık kullandığımız kavramlardan biri “evden çalışmak” oldu. Oysa dengeyi sağlayamayan birçok kurumun çalışanı için bu kavramı “ofiste uyumak” olarak değiştirmek daha yerinde olacaktır. Bu dengesizliği ortadan kaldırmak için kurallar belirlemek sanal kanallar üzerinden çalışmayı sürdürülebilir hale getirirken ev ve ofis arasındaki ayrımı da netleştirecektir.
Sıralar ve silolardan ağlar ve takım ruhuna
Geleneksel organizasyonel yapılara sırtınızı yaslamayı bırakın. Rapora görüş veren katılımcılarından bir CEO, “Her departmanın kendi görüşünü savunduğu ve sonunda hiçbir yere varamadığımız bir sürü toplantı düzenlerdik” diyor ve ekliyor, “şimdi bu toplantıların hepsi iptal edildi ama kurum başımıza yıkılmadı”. Bu farkındalık süreci birçok kurum için geçerli. COVID-19 ile birlikte salgın nedenli sorunların çözülmesi için ekipler oluşturuldu ve departmanların hiyerarşisindense uzmanlığın ön planda olduğu toplantılar birden fazla kararların alındığı sanal ve kısa süreçlere dönüştü.
COVID-19 süreci hızlı karar verme aşamalarını sürdürülebilir kılan kurumların rakiplerini geride bıraktığı ilk örnek değil. 2008 krizinde ekonomi lideri markalar hızlı ve nokta atışı kararlar almasıyla rakiplerini yüzde 20 oranında bir performans puanıyla geride bırakırken bugün bu oran yüzde 150’ye yükseldi.
Karar mekanizmalarını hızlandırmak için günümüzün en çok kullanılan kavramlarından çevikliğe dönün. Çevik kurumlarda karar verme süreci tepeden aşağıya doğru değil, spesifik konular üzerine yoğunlaşan ekiplerin liderliğini yaptığı tartışmalarla ilerler. Elbette tüm bunu yaparken çevikliğin ilk koşulu olan veriyi de göz ardı etmemelisiniz.
Doğru zamanlı projelerden doğru zamanlı ve alternatifli projelere
Geçtiğimiz birkaç ay kurumların tüm operasyonlarını yürütmek için tek bir tedarik zincirine dayanmasının ne kadar yıkıcı olabileceğini kanıtladı. Tek bir fabrikanın kapanmasıyla bütün üretimini durdurmak zorunda olan kurumların sayısı her gün artıyor. Tedarik zincirlerinizi direnç ve hızı merkezinize alarak yeniden tasarlayın. Zincirin belli halkalarında indirim almak yerine tüm zinciri göz önünde bulundurup genel değeri nasıl arttırabileceğinize odaklanın. Örneğin moda sektörü tedarik zincirinin ilk halkasını Çin’in monopolisinden çıkarıp diğer Asya ülkelerine, Amerika’ya ve Doğu Avrupa’ya yaymayı planlıyor. Başka ülkelere yayılmanın yanı sıra imkanlar dahilinde kurumun merkezinin bulunduğu ülkelerde de bu halkayı oluşturmak mümkün; aralarında Fransa’da bulunan Avrupa ülkeleri ilaç gibi önemli ürün ve hizmetleri ülke içinde geliştirmenin yollarını arıyor.
Yerel müşterilerinizin ihtiyaçlarını ve inovasyon seviyesinin değişen teknolojiye ayak uydurduğu tedarik zincirleri oluşturmak, kurumunuzu her anlamda sürdürülebilir kılarken tüm sürecin bedelini daha uygun bir fiyat etiketiyle elde etmenize de olanak sağlayacaktır.
Kısa vadede idare etmekten uzun vadeli kapitalizme
Dört ayda bir yayınlanan karlı bilançolara, karşı argüman sunan raporlar uzun süredir gündemde. Kurumların bu raporlara yansıttığı itibar katsayısını elde etmek üzere bir çeyrek boyunca yaptığı akıl almaz indirim kampanyaları bu aksiyonların etik boyutunu tartışma konusu yapıyor. Bu raporların bir diğer tartışılması gereken özelliği ise kısa vadeli yatırımcıyı ön plana çıkarıp, uzun vadeli yatırımcıyı dikkate almaması. Kısa vadeli yatırımcının sesi her zaman daha çok çıksa da A.B.D’deki 10 şirketten 7’sini uzun vadeli yatırımcılar elinde tutuyor. 2001 ve 2015 yılları arasında 615 A.B.D. merkezli kurumun performans analizine göre uzun vadeli yatırımcılar tarafından desteklenen kurumlar diğerlerini kazanç, gelir artışı ve pazar payı olarak geride bıraktı.
Pazarlıktan sürdürülebilirliğe
Çevre odaklı yönetimi bir külfet veya listede üstü çizilecek bir madde olarak değil, kurumunuzun direncini arttıracak bir strateji ve rekabette önemli bir avantaj olarak görün. Tedarik zincirinizin bir halkasında doğal afetlere mesela sele yatkın bir ülke ya da bölge bulunuyorsa küresel ısınmayla birlikte sel ihtimalinin arttığı ve artacağı gerçeğini göz önünde bulundurmalısınız. Bunun yanı sıra koronavirüs süreci iklim değişikliğinin “arttırılmış simülasyonu” görevini gördü diyebiliriz. Tüm stoklar tükendi, tüketici davranışları ve alışkanlıkları radikal bir şekilde değişti. Küresel ısınmanın etkileriyle birlikte belli özgürlüklerimiz elimizden bu kadar ani bir şekilde olmasa da alınacak. COVID-19 sürecine nasıl uyum sağladıysanız, çevresel stratejileri de kurumunuzda ele alarak bir daha gafil avlanmamak üzere hazırlıklarınızı gerçekleştirebilirsiniz.
Online ticaretten temassız ekonomiye
Temassız ekonomiyi bir sonraki 10 yılın teknolojiymiş gibi görmeyin. Yaşadığımız süreçte temassız iletişimleri hayata hızla geçiren sağlık sektöründen öğreneceğimiz çok şey var; muayeneleri “tele-health” kavramı altında ekonomi sözlüğüne sokan sağlık sektörü sürece ayak uydururken çalışma kapasitesini de neredeyse iki katına çıkardı. İngiltere’de 2019 yılında sanal muayenelerin oranı yüzde 1 iken geçtiğimiz birkaç ay boyunca bu oran yüzde 100’e çıkarak sağlık sektörünün bu konudaki başarısını gözler önüne serdi. Online banka işlemlerinin tüm banka işlemlerindeki oranı yüzde 10 iken bu süreçte yüzde 90’a çıktı. Üniversiteler de hem derslerini hem sınavlarını sanal olarak sürdürmeyi başardı.
Evde kalma süreci sona erdiğinde tüm bu sektörlerin eski hallerine döneceğine inanmak güç. Elbette fiziksel bir muayenenin veya dersin yerini sanal muadillerinin tutmadığı noktalar olacaktır, ancak maddi durumları kazandıkları üniversitelerin bulunduğu şehirlerde yaşamalarına el vermeyen öğrencilerin sadece bir bilgisayara yatırım yaparak diplomalarına kavuşabilecek olmalarının umut verici olduğunu da söylemeden geçemeyiz.
Dijital dönüşüm her kurumun dilinde olan bir kavram. Ancak içinde bulunduğumuz dönem bu dönüşümün ne kadar gerekli ve acil gerçekleşmesi gerektiğini gözler önüne serdi. Veriye dayanan, otomatize edilmiş süreçlerinize yatırım yapın, zaman geldi.
Sadece geri dönmekten, geri dönüp yeniden hayal etmeye
Geri dönmek demek hükümetlerin ofislerinizi tekrar açabileceğinizi söylediği gün ve saat değil; gelişecek bir süreç. Geri dönmenin adımları her bir sektör için farklı olacak olsa da ortak noktalarını 4 ana başlık altında sıralayabiliriz;
- Geliri iyileştirmek
- Operasyonları yeniden inşa etmek
- Organizasyonu yeniden ele almak
- Dijital çözümlere geçişi hızlandırmak.
Perakende ve eğlence mekanları için fiziksel mesafenin hayatımızın ortasında konumlanmış olması mekanların ve iş modellerinin yeniden tasarlanmasına neden olacak. Ofisler için ise geri dönüş uzaktan sanal çalışma modellerinin iyi yanlarını alıp fiziksel çalışmayla bir araya getirmek olacak. Birçok servis için online iletişime alışkın olmayan müşterilerine nasıl ulaşacaklarını kurgulamak öncelik haline gelecek. Belki de en büyük görevi üstlenecek olan seyahat sektörü ise müşterilerini A noktasından B noktasına giderlerken hasta olmayacaklarına ikna etme çalışmalarına başlayacak.
Bu süreçlerde ışık dijitalleşme üzerinde toplayacak. 2018 yılının Ekim ayında gerçekleştirilen bir Mckinsey&Company raporuna göre tüm operasyonlarını dijitalleştirmek isteyen katılımcı kurumların oranları yüzde 85’ken bunu gerçekten başarmış olanların oranı yüzde 18 ile sınırlıydı. Her kurum hem ayakta kalmak üzere atılması gereken adımları atıp hem de dijitalleşmeye öncelik tanıyamayabilir. Ancak gerçekleştirilmesi gereken hedefleri belirlemek ve doğru liderlikle zamanı yakalamak mümkün.
Kaynak: Mckinsey&Company
