Çok markalı ve çok ülkeli yapılarda pazarlama: Segment mi, Cluster mı?

Organizasyonel mimarinin pazarlama üzerindeki etkisi

Şirketler iki ana eksen çerçevesinde, kendilerine en doğru yapıyı kurgulamak ve bu çerçevede yeniden yapılanırlar. Söz konusu yönetişim mimarisini pazarlama ve satış yapılarına ve de pazarlama faaliyetlerine etkisi oldukça büyüktür. Kariyerim süresince her iki ana organizasyonel yapı ve ikisinin arasında yer alan hibrit diyebileceğimiz yapıları deneyimlemiş, bir organizasyon yapısından diğer organizasyon yapısına geçiş süreçleri yönetiminde rol almış bir yönetici olarak, net bir yapıyı öne çıkarmaktansa her birinin avantaj ve dezavantajlarını sıralamayı tercih ederim.

Şirket yönetişim yapıları ve özellikle de çok markalı, çok kanallı, çoklu sektör ve çoklu ülkelerde faaliyet gösteren şirketlerin yönetişim yapıları iki ana eksen etrafında yoğunlaşmış durumda. Şirketler bu iki ana eksen çerçevesinde, kendilerine en doğru yapıyı kurgulamak ve bu çerçevede yeniden yapılanmaya gitmekteler. Söz konusu yönetişim mimarilerinin pazarlama ve satış yönetişim yapılarına ve pazarlama faaliyetlerindeki etkinliğe etkisi büyük.

İki ana yapılanmanın bir ekseninde, sektör ve kategori (segment) odaklı yapılanma varken, diğer ucunda bölge (ülke ya da ülkeler grubu) odaklı yapılanma yer almakta. Bu iki yapıyı biraz daha açmak ve tanımlamak gerekirse:

• Segment (kategori/sektör) odaklı yapılanma

Sektör ve kategori (segment) odaklı yapılanmada marka yönetimi, finans, ürün geliştirme, üretim, dağıtım, lojistik, satış ve saha pazarlama ekipleri ve diğer tüm genel idari ve destek kadroları tek çatı olan “segment” altında yer alıyor. Pazarlama ve satış özelinde, her “segment” organizasyonu, sadece kendine has, kendi yönetimi çerçevesindeki saha satış ve kanal pazarlama ekiplerine sahip bir yapılanma içerisinde oluyor. Aynı şirket bünyesinde olsalar dahi, segmentler adeta ayrı, bağımsız birer şirket gibi yönetiliyorlar. Bütün bölgelerdeki pazarlar, tüm kanallar ve tüm müşteriler bu merkeze bağlı ekipler tarafından yönetiliyor. Satış ve kanal/saha pazarlama ekipleri merkezi “segment” ilgili bölüm yönetimlerine rapor ediyor.

• Cluster (bölge/ülke) odaklı yapılanma

Bölge odaklı (cluster) tip organizasyonda ise, segment mevcudiyetini arka planda, “stratejik destek ekibi” olarak sürdürüyor ve fakat ana aktivitelerini daha çok marka yönetimi,  Ar-Ge, yeni ürün geliştirme, üretim üzerine yoğunlaştırıyor. Pazarlardaki saha satış ve kanal pazarlama, müşteri yönetimi ekipleri “cluster” adı altındaki bölgelere bırakılıyor. Her bölge kendi coğrafi alanı içerisinde satış ve kanal pazarlama ekiplerini oluşturuyor, bölgelerindeki ticari faaliyetleri, satış ve pazarlama aktivitelerini planlıyor ve bölgesel kar/zarar tablolarını yönetiyor. Markalara ait global çapta ana stratejiler ise stratejik destek birimleri olarak çalışan “segment” ekiplerinden besleniyor. Cluster organizasyonları, segment organizasyonundan aldıkları bu stratejiler çerçevesinde, kendi Pazar alanlarına en uygun uygulamayı geliştiriyor, planlıyor, bölgelerindeki değişik kanallar ve müşteriler üzerinden tüketicilerle buluşturuyorlar. 

Peki hangi organizasyonel yapı daha etkin, verimli ve daha avantajlı?

Kariyerim süresince her iki ana organizasyonel yapı ve ikisinin arasında yer alan hibrit diyebileceğimiz yapıları deneyimlemiş, bir organizasyon yapısından diğer organizasyon yapısına geçiş süreçleri yönetimlerinde rol almış bir yönetici olarak, net bir yapıyı öne çıkarmaktansa her birinin avantaj ve dezavantajlarını sıralamayı tercih ederim. Çünkü değişik endüstrilerde, ürün kategorilerinde değişik yapılardan biri ya da diğeri daha etkili olabiliyor. Tek şablon, her koşulda üstün diye bir şey yok.

Segment odaklı yapılanma: Derinleşmiş ürün bilgisi

Segment modelinde, pazarlama ve satış ekipleri tek bir kategoriye odaklanır. Bu yapı:

• Teknik ürünlerde uzmanlaşmayı kolaylaştırır.
• Merkezî kontrol ve strateji uyumunu destekler
  Ancak:
• Her segmentin ayrı ekipler kurması yüksek maliyetlidir.
• Ortak pazarlama sinerjileri sınırlı kalabilir.

Segment organizasyonlarında saha satış ve pazarlama ekipleri de belli bir segment (kategori) üzerinde yoğunlaşmış oldukları için, söz konusu segment bünyesindeki ürünleri ve kategoriyi derinlemesine bilirler. Segment bünyesindeki marka ve kategori yöneticileri kadar hakim olmayabilirler ancak pazarladıkları ürün ve kategorilerde zaman içerisinde, ürünlerin detaylı teknik özellikleri konusunda derin tecrübeleri oluşur.

Segment tipi organizasyon yapılanmalarında, faaliyet gösterilen her sektörde ayrı bir satış ve pazarlama ekibi bulundurulması ekstra ve yüksek maliyetleri de beraberinde zorunlu kılar. Değişik segment organizasyonları, kendi kilit pazarlarını, kanal ve müşterilerini ayrı ayrı ve birbirinden bağımsız olarak yönetirler. Bu sistemde, değişik segmentlerin ortak aktivasyonlar düzenleyebilmek gibi potansiyel faydalardan istifade edebilmeleri zorlaşır.

Cluster odaklı yapılanma: Tüketiciye yakınlaşmak

Cluster organizasyonlarında, saha ekipleri coğrafi bölgelere göre yapılandırılır. Cluster organizasyonları, şirket içerisindeki değişik segmentlerden çeşitli ürün gruplarını coğrafi sınırları belirlenmiş olan, yönettikleri pazarlara sunarlar. Avantajları şöyle sıralanır:

• Yerel kültür, tüketici davranışları ve pazar dinamiklerine yakınlık
• Kilit müşterilerle stratejik ilişki kurma ve çoklu kategori yönetimi
• Tekil sevkiyat ve operasyonel verimlilik
  Ancak: Yönetim karmaşıktır, çünkü yapı “matrix” mantığında işler. Küresel fiyat ve mesaj standardizasyonu zordur.

Hangi yapı hangi ürün grubuna uygun?

• Teknik ve yüksek bilgi gerektiren ürünler: Teknolojik ağırlıklı ürünlerde kanal yapıları ve kullanıcı/tüketici kullanım amaçları, beklentileri bir pazardan diğerine çok benzeşmekte ve ürünlerin teknik özellikleri ve bu özelliklere hakimiyet satış ve pazarlama faaliyetlerinin etkin kullanımında ön plana çıkabilmekte. Dolayısıyla teknik ve teknolojik detaylara derinlemesine hakim saha satış ve pazarlama ekipleri bu tip kategorilerde daha etkin olabilecekleri için “segment” organizasyonu daha etkin bir organizasyonel çözüm olabilir.
  
• Genel tüketici ürünleri: Genel tüketici ürünlerinde tüketici tercihleri bölgeler/ülkeler arasında daha net farklılaşmalar ortaya çıkar. Bu sektörler, teknik bir ihtiyacı karşılamaktan çok, zevkler, tercihler, kültürel kodlar, kullanım alışkanlıkları gibi bölgeler/ülkeler arası farklılıkların daha yoğun yaşandığı sektörler. Her ne kadar değişik coğrafyalarda tüketici tercihleri benzerleşmeye başlamış olsa da, tüketiciye sunulan ürünlerin pazarlama tekniklerinde, kullanılan mesajlarda ve dilde farklılaşmalar devam ediyor. Hayati önem taşıyan pazarlama mesajlarını doğru ve anlaşılabilir şekilde kurgulamak ve tüketicilere aktarmak, ülke ve bölgelerine has organize olmuş, ülke ve bölgelerinin tüketicilerini iyi tanıyan Cluster organizasyonunda çalışan ekipler için çok daha mümkün.

Segment ve Cluster yapılar arasındaki farklar

• Pazarlama aktivasyonlarında etkinlik odaklı baktığımızda, çoklu kategorlerde ortak satış ve pazarlama ekipleri tarafından hizmet verilen kilit müşterilerle, stratejik derinlikli planlar yapabilmek çok daha mümkün hale gelir. Aynı kilit müşteride yüksek montanlı ticaret, beraberinde yüksek pazarlama bütçeleri ayırma olanağı sağlayacağından söz konusu kanal ve müşterilerle çok daha derinlikli, dinamik, uzun soluklu ve etkili ortak pazarlama aktiviteleri gerçekleştirmek, hızlı büyümek “Cluster” organizasyonu ile çok daha mümkün hale gelebilimekte.

• Cluster organizasyonu içerisindeki satış, pazarlama ve ticari ekipler, yönettikleri coğrafi cluster’daki tüketicileri, onların istek, talep ve alışkanlıklarını daha yakından tanıdıkları için, bölgelerine en uygun ürünleri tesbit etmekte, en uygun pazarlama tekniklerini ve pazarlama mesajlarını kullanabilmekte merkeziyetçi olan “segment” organizasyonlarına oranla daha etkin gerçekleştirebiliyorlar. Ağırlıklı olarak merkezden sevk ve idare edilen segment tipi organizasyon yapılarında, çok çeşitli ülkelerin oluşturduğu pazarların ve tüketicilerin, farklılıklar arz eden istek ve taleplerinin doğru tesbiti, yerelden yönetilen cluster ekiplerinki kadar hassas, odaklı ve efektif olmayabilmekte.

• “Segment” yapılanmasındaki organizasyonlar pazarlara daha uzaktan ve daha standartlaşmış açıdan bakarlar. Spesifik pazar ve tüketici taleplerini algılayamayabilir, ıskalayabilirler. Dil farklılıkları, alışkanlıklar, kültürel kodlara dayalı algılama farklılıkları nedeniyle geliştirdikleri pazarlama mesajları yerini, hedefini bulmayabilir. Oysa Cluster organizasyonlarında, segment marka pazarlamanın süzgeçinden geçecek marka ve ürün mesajları daha en başından Cluster pazarlama ekipleri ile paylaşılır. Cluster ekipleri de iletilmek istenilen mesajı çok daha doğru yerel söylemlerle tüketiciye uygun şekilde revize etme şansına sahiptirler. Sonuç olarak da hedef kitle için geliştirilen mesajlar çok daha etkin şekilde tüketiciye ulaşır.

• “Cluster” pazarlarda, ülke ve/veya benzeşen ülkeler grupları şeklinde organize olmuş ve yerelden yönetilen Cluster satış, pazarlama ticari ekipleri, pazarlarındaki tüketicilerinin taleplerine en yakın ürünleri tesbit etmek ve tasniflemekte ve hizmet verdikleri segmentlerden bu ürünleri talep etmekte çok daha doğru nokta atışlara ulaşabilmekte. Tüketici ihtiyaçlarına en uygun ürünlerle pazara girmek ise takip eden pazarlama faaliyetlerinin en önemli ilk adımını oluşturur. Yanlış ürünle girilmiş bir pazarda, takip eden süreçte satış ve pazarlama başarısı yakalama şansı çok düşük olacaktır.

• Öte yandan Cluster organizasyonlarda, coğrafi (ülke veya ülke grupları) bölgelerine bölünmüş organizasyonları kollektif şekilde yönetmek, segment organizasyonlarına kıyasla çok daha karmaşıktır. Merkezden yönetilen “segment” yapılanmaları daha sade (dikey) yapılar içerirken, ülke veya ülke grupları şeklinde yönetilen Cluster organizasyonu gerek clusterlar arası ve gerekse cluster ile segmentler arasında daha derinlikli koordinasyon gerektiren yapılardır ve “dikey” yapıdan ziyade, “matrix” organizasyon yapısında işlerler. Örneğin markaların ana mesajlarının tüketiciye aktarımında birlik (uniformity) sağlamak Cluster organizasyon yapılanmasında daha yüksek efor ister. Ticari faaliyetleri yerel bölgelerden yönetilen “cluster” organizasyonlarında global çapta fiyat birliği/dengesi veya uniform marka konumlandırması yakalamak da daha karmaşık bir hal alabilir ve doğru yönetilemediği taktirde değişik bölgelerde aynı kategorilerin, ürünler ve markaların değişik fiyat noktalarında, değişik rekabet konumlandırmaları içerisinde satışa sürülme riskini içerir. Dolayısıyla “cluster” organizasyon yapısı ile global bazda uniform bir fiyat yapısı oluşturabilmek, marka konumlandırmaları çok daha fazla koordinasyon ve efor isteyen faaliyete dönüşebilir ve ciddi bir ön organizasyon hazırlığı gerektirir.

Cluster geçişinin getirdiği zorluklar

Segment’ten Cluster’a geçiş ciddi bir dönüşüm süreci gerektirir:

• Ekiplerin çoklu kategoriye geçişini sağlamak: Tek kategoride satış ve pazarlama faaliyetleri yapmaya alışmış satış ve pazarlama ekiplerini detaylı ürün ve sektör eğitimlerinden geçirmek şart. Çok daha “agile”, değişik ürün ve kategorilerde satış ve pazarlama yetkinliği kazanmak sanıldığından daha uzun süreçler alabilir, ekipler içerisinde tepkiye ve hatta organizasyona yabancılaşmaya neden olabilir. Dolayısıyla her değişimde olduğu gibi, değişim sürecinde eğitimler mutlak gereksinimlerin başında geliyor. Satış ve pazarlama kadrolarının pazarladıkları ürünler üzerindeki hakimiyetleri ve bilgi birikimleri gerçekleştirdikleri işteki en büyük özgüven unsurlarından bir tanesidir ve bu özgüven unsuru başarının anahtarı niteliğinde olup mutlaka inşa edilmelidir. Bu noktada, yereldeki “Cluster” ekipleri içerisinde, mikro düzeyde de olsa, kategoriler özelinde “odak ekipleri” oluşturmak efektif bir çözüm olacaktır. Söz konusu “mikro odak ekipleri” Cluster içerisindeki diğer takım arkadaşlarına, eğitimlerden sonra da devam edecek şekilde bilgileri ile destek olabilir, ekiplerin özgüveni bu şekilde süreç içerisinde de arttırılabilir.

• Dağıtım sisteminin entegrasyonu: Pazarlamanın “4p”si içerisinde önemli ve stratejik yer tutan dağıtımda da önemli değişimler yapmak gerekebilecektir. Cluster organizasyonunda, müşterilerine değişik segmentlerin ürünlerinin satış ve pazarlamasını tek kaynaktan gerçekleştirebilmek, tek sevkiyatta ve tek müşteri kodu altında sevkiyat yapabilmek için tüm dağıtım zincirinin konsolide edilmesi şart. Aksi halde, kilit müşteriler açısından bakıldığında “tüm tedariklerini tek ve yekpare Cluster organizasyonu üzerinden tedarik edebildikleri algısı ve olgusu yok olur ve dolayısıyla da cluster organizasyonunun avantajlarından birisi olan “kilit müşterileri tek elden yönetebilme” avantajı ortadan kalkar. 
  
• Fiyat politikalarının standardizasyonu: Pazarlamanın 4 önemli parçasından birisi olan “Fiyat”, iskontolar, vadeler, ortak pazarlama bütçelerine dönük iskontolar gibi çeşitli katmanlardan oluşur. Segment organizasyonlarının birbirinden farklı iskonto baremleri, vade seçenekleri, hatta aynı müşteri için değişik müşteri kodları oluşmuş olabilir. Cluster organizasyona geçişte fiyatı oluşturan tüm bu etkenler standardize edilmelidir. Aksi halde Cluster organizasyonun müşteriye değişik segmentlerden servis verebilmesi karmaşıklaşacak ve hatta imkansız hale gelebilecektir. 
  
• Bilişim sistemlerinin ve prosedürel (iş akışı) standardizasyon ve entegrasyonlar: Segment modelinde işleyen bir şirket içerisinde değişik segmentlerin kullandığı, değişik veri tabanları, bilişim sistemleri ve iş akış olabilir. Cluster organizasyon yapısına geçişte bu sistemler mutlaka standardize ve konsolide edilmelidir.  Aksi halde Cluster organizasyonunda değişik kategorilerde ürün satışı ciddi aksaklıklarla karşılaşır. Müşterilerine satışı gerçekleştirecek olan saha ekipleri tek ve konsolide edilmiş sistem üzerinden siparişlerini oluşturabilmeli, sevkiyatlarını, ödemeleri takip ve kontrol edebilmelidir.
  
• Destek birimleri konsolidasyonu: Efektif çalışabilen ve avantajlarının tamamından yararlanabilecek bir Cluster organizasyonu için müşteri hizmetleri, satış sonrası destek, muhasebe birimleri gibi birimlerin de Cluster organizasyonu içerisinde değişik segmentlerden değişik kategorilerde ürünlerin pazarlamasına, satışına ve satış sonrası desteğine hizmet edebilecek şekilde konsolide edilmesi ve standartlaşması gerekir.

Yukarıda sıraladığımız standardizasyon ve entegrasyonlar gerçekleşmeden cluster organizasyonuna geçiş ve organizasyonun işlevselliği, pazarlama ve satışa dönük beklenilen efektifliği sekteye uğrayacaktır.

Özetle; genel tüketici ürünlerinde faaliyet gösteren şirketlerin ülke ya da ülke gruplarından oluşan satış ve pazarlama “cluster” organizasyonuna geçişi, satış ve pazarlama faaliyetlerinin daha etkili gerçekleşmesinde ve dolayısıyla rekabette ve büyümede avantajlar sunmaktadır. Ancak bu organizasyonel geçiş ciddi ön hazırlıklar, eğitimler, süreç ve sistem standardizasyonları, entegrasyonları ve değişimin aktif yönetimi faaliyetleri gerektirir. Bu faaliyetleri detaylı bir şekilde planlamak ve gerçekleştirmek başarılı bir organizasyonel geçişin ön şartlarıdır.

Sonuç: Her yapıya uygun bir organizasyon var

Pazarlama ve satış organizasyonlarında tek bir doğru yok. Ancak özellikle genel tüketici ürünlerinde faaliyet gösteren şirketler için Cluster yapılanmaları,

• Hızlı büyüme
• Tüketiciye yakınlık
• Stratejik müşteri ilişkileri kurma
  açılarından önemli avantajlar sunar.

Bu geçişin başarılı olması için yalnızca yapının değiştirilmesi değil, aynı zamanda kültür, sistem, süreç ve insanlar özelinde entegre bir dönüşüm yönetimi şarttır.

Marketing Türkiye WhatsApp kanalı açıldı!