Teknosa ve Carrefour’un ardından şu sıralar Pegasus markasını uçuran sıra dışı bir iş adamı Mehmet T. Nane… Kendine has metodolojilerle bulunduğu şirketi yöneten, global marka stratejilerini alt üst edip Türkiye’ye uyarlayan Nane ile deneyimlerini, gelecek planlarını ve emeklilik hayallerini konuştuk. İşte, ders niteliği taşıyan bu keyifli söyleşiden satır başları…
Yönettiğim üç markanın da ortak noktası…
✓ Geçmişte çalıştığım üç markada da nihai tüketiciye ürün satıyorduk. Birinde elektronik ürün, birinde gıda ile türevlerini ve burada da koltuk satıyoruz. Üç markada da sattıklarımız bozulabilir ürünler. İki ayda bir yeni bir bilgisayar çıkıyor ve elindeki bilgisayarı satmazsan fiyatı aşağıya iniyor. Gıda için de aynı şey geçerli. Zamanında tüketilmezse bozuluyor. Pegasusʼta da durum farklı değil.
✓ Uçağın kalkmasına bir saat kala o koltuğu sattın sattın. Satılmamış koltuk, bozuk ürün değerindedir. Ama o uçak kalkmak zorunda. Koltuklar boş kaldığında masraf kalanlara bölünüyor. Çünkü 189 kişilik bir uçakta, 189 koltuk dolu olursa masraf 189 kişiye bölünür. Ortalama bilet fiyatından kalan da kârdır.
Belli bir mağaza sayısına ulaşamazsan ulusal marka olamazsın
✓ 2005’te Teknosa’ya Genel Müdür olduğumda marka bir ayrım noktasındaydı. Ya 56 mağazasıyla devam edecekti ya da büyüyüp bir üst lige atlayacaktı. Biz o dönemde yüzde 100 büyüme yakaladık. 2005 Nisan’ında 55 olan mağaza sayısı yıl sonuna geldiğimizde 69’a ulaştı.
✓ O dönemde rekabete karşı kendimizi koruduk. Çünkü belli bir mağaza sayısına ulaşmadan ulusal marka olarak görülmüyorsunuz. Bu da 100 mağaza demekti. Ve biz bunu ilk yılda yakaladık. Ben bıraktığımda Teknosa, Türkiye’nin bir numaralı teknoloji marketiydi.
Fransızların markasını değiştirdik
✓ Carrefour’a Genel Müdür olduğumda Sabancı Holding’in yönetim hisselerini alması bir dönüm noktasıydı. Şirket son 5 yılda zarar ediyordu. Burada başarı hikayesi yaratacak bir altyapı değişikliği gerekiyordu. Ve gerçekten o değişikliği yarattık.
✓ Carrefour’da değer yaratmayan asset’lerimiz vardı. Onları sattık. Radikal kararlar aldık. Fransızların markasını değiştirdik. Şu an dünyada Carrefour logosunun altında gurme, hiper, süper, mini yazan başka bir ülke yok. Carrefour bir sene sonra kâra geçti.
100 yıllık istatistikle satışları yüzde 30 artırdık
✓ Türkiye’de hane halkı sebze, meyve ve salata üçlüsünü stoklamıyor. Yani hane alışverişi yapan kişi haftada en az üç kez dışarı çıkıyor. Başka bir istatistik de diyor ki bir annenin ana işi alışveriş ekseninde meyve, sebze almak. Bu istatistikler perakendecilere diyor ki meyve sebzeyi mağaza önüne çıkarın.
✓ Fransızların mağazalarında bir algoritma var. Meyve ve sebzeler mağazanın sonunda bulunur. Bu sistem bizde tutmaz. Dedim ki “yanlış yapıyoruz.” Bizde 15 günde bir gidilir hipermarkete. Alışverişini bitirdiğinde sepetinde az yer kalıyor. Oysaki ana işi meyve-sebze almak. Ve biz hipermarket frekansını artırmak istiyorsak yapmamız gereken bu reyonu öne almak. İkna ettim sonunda yönetimdekileri. Meyve-sebze satışındaki oran yüzde 30 arttı. 100 yıllık istatistiğe farklı bir gözle bakarsan farklı şey görürsün.
2016 bizim için tedbir yılı oldu
✓ Pegasus son yıllarda sürekli büyüyen bir markaydı ancak farklı bir boyuta geçmesi gerekiyordu artık. Kurumsallaşma süreci ve 2016’da yaşadığımız istenmeyen olaylar bir araya gelince yine dönüşümün ortasında buldum kendimi. Bombaların patlaması, 15 Temmuz, komşu ülkelerde yaşanan savaşlar… Bütün bunlar Türkiye’ye bir yılda 10 milyondan az turist gelmesine neden oldu. Turist sayısının yüzde 30 düşüşü demek bu.
✓ 10 yılın getirdiği hızlı büyüme 2016’da birden durunca ve üstüne de maliyetler artmaya başlayınca bir değişim gerekti. Benim Genel Müdür olmamla birlikte bütün bu süreçler yaşanmaya başladı. Her hafta bir olay yaşanıyordu. Ve 2016’yı biz tedbir alarak geçirmek zorunda kaldık. Geçmişimde bu tür olaylarda deneyimim olduğu ve ekibim de bana inandığı için biz bu zamanları çok iyi geçirdik. Belki acı tedbirlerdi ama bu bizim hayatta kalmamızı ve nefes almamızı sağladı.
İlacı zamanında içersen sana sağlık getirir
✓ 2017’den en fazla biz yararlandık. Nisan ayından sonra piyasalar açıldı. Bir sene önce yüzde 30 düşen yabancı turist sayısı, bir sene sonra aynı oranda arttı. Gelişmiş bir ülkede bunu yaşamazsınız.
✓ 2016’da İstanbul Sabiha Gökçen’de toplam pazar iç hatlarda yüzde 5,8 büyürken Pegasus olarak biz misafir sayımızı yüzde 10,7 artırmayı başardık. Aynı şekilde pazar dış hatlarda yüzde 15,5 oranında daralırken biz yüzde 3,9 büyümeyi başardık. Bu yıl da hep sektörün üzerinde büyüme yaşadık. İlacı “zamanında” içersen sana sağlık getirir. Yönetim değişikliği yaptık. Ben bu amaçla gelmedim ama bu özelliğim işe yaradı.
