Platform savaşları başladı!
Yıl 2007; Nokia, Samsung, Motorola, Sony ve LG küresel pazarın yüzde 90’ınına hükmetmektedir. O dönem henüz varlığı hissedilmeyen Apple sahneye çıkar ve sekiz yılda küresel kârın yüzde 92’sini ele geçirir. Mobil cihazlar beklentileri karşılıyordu ama iPhone’u farklı kılan inovatif tasarımı ve yenilikçi becerileriydi. O yıllarda Apple’ın bilgisayar pazar payının yüzde 4, cep telefonunda ise yüzde sıfır olduğunu “Ağ Etkisini” daha iyi anlamak için aklımızda tutalım.
Teknolojideki sıçramalar yaşam bicimizi değiştirip ürünlerin kaderini belirliyor. Teknolojiyle doğan ya da yeniden şekillenen sektörlerin etkilenmesi elbette bu sıçramalarda çok daha sarsıcı oluyor. Mesela bir anda tepetaklak olan mobil cihaz pazarı çok bildik bir örnektir.
Yıl 2007, beş büyük telefon üreticisi; Nokia, Samsung, Motorola, Sony ve LG küresel pazarın yüzde 90’ınına hükmetmektedir. O dönem henüz varlığı hissedilmeyen Apple sahneye çıkar ve 2015’de küresel karın yüzde 92’sini ele geçirir. Bugün geçmişin beş büyük mobil cihaz üreticisinden sadece birinin ayakta kaldığını söylersek, platformların gücünü ortaya koymuş da oluruz.
Peki, ne oldu da iPhone pazarda bu kadar hızlı hakimiyet kurdu ve diğer üreticiler bütün bunlar olup bitiyorken durumun farkına varamadı?
Elbette her küresel şirketin olduğu gibi bu beşli de klasik stratejik avantajlara sahipti; güçlü farklılaşma, güvenilirlik, operasyon sistemlerinin mükemmelliği, lojistik avantajlar ve bütün bu yapıyı koruyan yasal düzenlemeler başta olmak üzere devlet tarafından desteklenen araştırma bütçeleri emre amadeydi. Bu açıdan bakınca şirketler istikrarlı, karlı ve sağlam görünüyorlardı.
Mobil cihazlar beklenen ihtiyacı karşılıyordu ama iPhone inovatif tasarımı ve yenilikçi becerileriyle kullanıcıların aklını çelmeye başarmıştı. 2007’de Apple’ın bilgisayarda pazar payının yüzde 4, cep telefonunda ise yüzde sıfır olduğunu aklımızda tutalım.
Büyük beşlinin göz ardı ettiği şey, sundukları hizmetin içine hapsolmuşlukları oldu. Teknolojinin yarattığı dijital evrende farklı alanlar için düşünülmüş ürünlerin geçişli bir biçimde yan yana durabileceğini gözden kaçırdılar. Bugün rakamlar sürekli değişse de App Store’da 2 milyon civarında, Google Play’de ise 3 milyonu aşkın uygulama yer alıyor. Bu sayılar iPhone ve Google’a bir platform olarak da güç katıyor.
Apple, onu diğerlerinden farklı kılan stratejisini bu geniş ekosistemin büyümesine ve platformun kurulmasına odakladı. Trafik getiren yaklaşıma ise sürekli yatırım yaptı. Ne kadar çok kullanıcı platforma gelirse, gelen sayısıyla orantılı ticaret oluyordu. App Store’daki uygulamalar platformu güçlendirirken platform içindekiler de bu güçten paylarını alıyorlardı.
Platformların gücü adına!
Aslında on yıllardır AVM’ler markalarla alıcıları, yayınlar da reklamverenlerle okurları offline platformlarda buluşturuyor. Dün offline platformları kurmak, işletmek zahmetli ve pahalıyken şimdilerde teknoloji hem platform kurmayı kolaylaştırdı hem de ucuzlattı.
En büyük platformlar elbette Uber, Airbnb ve Alibaba… Üretici ve tüketiciyi bir araya getiren bu oluşumlar bir yandan kendi güçlerini arttırırken diğer yandan simbiyotik yaşam formatı olarak tanımlayabileceğimiz platformdaki diğerlerinin de büyümesine katkı sağlıyor. Günümüzde platform oluşturmayı başaramayan ya da içinde yer almayanların böylesine yapılar karşısında hiç şansı olamayacak. Kaldı ki bugün güçleriyle küresel pazarda rakiplerini sarsan pek çokları, gelecekte var olmak için dijital evren içinde güç birliği arayışına gidiyor.
Yıkıcı rakip belki ensenizde
Rakipler görünüşte ilgisiz gibi gözüken sektörlerden de gelebilir, birlikte yer aldığınız platformun içinden de çıkabilir. Bu nedenle platform sahiplerinin kimleri içeri alacağına ya da nelere izin vereceğine baştan karar vermesi gerekiyor. Bu amaçla da platform kurucuları bir yandan gücü korumak üzere etkileşimi arttırmaya ve izlemeye odaklanmalı. Kim bilir belki de takipçilerini peşine takıp bir başka platforma götürecek güçlü bir rakiple bir anda karşı karşıya kalabilir.
Bir platformun tüm varlığı, oluşturduğu topluluğun üyeleri ve de onların kaynaklarıdır. İşte bu nedenle stratejinin odağı, sahip olunan kaynakları kontrol etmekten düzenlemeye, içsel süreçleri optimize etmekten dışardaki kaynaklara aracılık etmeye ve müşteriler tarafından yaratılan değeri artırmaktan ekosistemin değerini artırmaya kaydırılmalıdır.
Platform stratejileri ve ayrıntıları
Kaynak kontrolünden, düzenlenmeye geçiş:Geleneksel yapılarında kaynak mal, mülk gibi somut varlıklarla patent, telif gibi fikri değerlerdir. Platformlarda ise taklit edilmesi güç özgün topluluklar ve bunların sayısal büyüklüğü değerli varlıklar olarak kabul edilir.
İçsel süreçleri optimize etmekten dışardaki kaynaklara aracılık etmeye:
Geleneksel şirketler iş süreçleri için ardışık planlama yaparlar. Üretim zincirindeki hammadde temininden satışa oradan da servise kadar ardışık bir sistemle ilerlerler. Platformlar ise üretim sorumluluğu yerine üreticiyle tüketici arasında aracılık görevini üstlenir. Bu anlamda da süreçleri yönetmekten çok katılımcıları hem platformda kalmaya hem de satın almaya ikna etmek önemlidir.
İş süreçleri ürünün değil ekosistemin değerini artırmaya odaklanır:
Geleneksel yapılarda nihai hedef müşterinin mutluluğudur. Platformda ise satın alma süreçleri bitimsiz daireler çizerken elde edilmek istenen, geri bildirimlerle ekosistemi değerli kılmaktır çünkü iyi bilinmektedir ki, “Ağ Etkisi” platformların sahip olduğu en değerli varlıktır. Geleceğin iş dünyasında sadece veriyi anlama dönüştürerek güçlü “Ağ Etkisine” sahip olan platformların yaşama şansı olacak.
Diğer Makaleler:
